Статьи, эссе, публикации

Ноу-хау планирования и управления компанией

Елена Великая

Один мудрый ученый сказал: «Мне не важно, является ли мое открытие абсолютной истиной или нет, - важно, что оно РАБОТАЕТ.» Критерием того, насколько тот или иной подход эффективен, является то, насколько с помощью него достигается результат. У каждого руководителя есть свои успешные действия, которые позволяют ему достигать целей. Например, если на эффективность персонала влияет то, директор каждое утро в течение 5 минут произносит перед сотрудниками воодушевляющую речь, значит это успешное действие этого руководителя.

Расскажу о такой системе администрирования и планирования, который использую я как владелец бизнеса и бизнес-консультант. Этот подход не противоречит традиционным методам управления и планирования, но подразумевает наличие стройного алгоритма действий при администрировании, настолько стройного, что в него без остатка и избытка вписываются все элементы, из которых состоит любой бизнес. Это неизменно работающая система АДМИНИСТРАТИВНОГО НОУ-ХАУ (знаю, как), которая при правильном внедрении всегда приводит к заданным результатам и к стабильному росту дохода, не взирая на кризис и изменения в конкурентной среде.

В основе всей системы планирования в компаниях, применяющих технологию административного ноу-хау, лежит, так называемая, АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКАЛА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, которая упорядочивает все составляющие движения организации к основной цели. И без нее не запускается ни один бизнес-проект, не предпринимаются серьезные действия по построению и управлению организацией. Эта шкала является движущим импульсом деятельности всей компании и каждого ее сотрудника. Часть ее пишется высшим руководством, часть руководителями подразделений (предварительно людей обучают тому, как писать админшкалу). После утверждения с ней знакомят всех сотрудников. Это происходит на общем собрании персонала.

Она состоит следующих элементов, каждый из которых должен быть согласован с другими и они расположены последовательно от общего к частному (конкретному):

  1. Описание основной цели (то, что иногда называется Миссией компании или Видением). Например, для своей консалтинговой компании я сформулировала цель таким образом: Помогать компаниям достигать процветания и расширения, благодаря эффективной технологии управления, и делать способных руководителей еще более способными грамотно управлять компаниями и достигать своих целей.
  2. ЗАМЫСЕЛ. Цель в этой трактовке – это нечто глобальное, что можно достигать на протяжении всего существования бизнеса. А замысел позволяет конкретизировать момент достижения цели в обозримом будущем и отвечает на вопрос: что, когда, сколько. Например: в этом году открыть 5 представительств с доходом 10 млн. руб. каждый.
  3. ОРГПОЛИТИКА. Это общие правила, без которых невозможно реализовывать замысел и иметь скоординированные действия. Например, к данному замыслу это могут быть такие правила оргполитики: 1. Мы предоставляем то, что обещаем. 2. Мы никогда не отдаем продукцию в долг, только на условиях 100% оплаты. 3. Продавцы не должны использовать парфюмерию с резким запахом, чтобы не вызвать дискомфорта у клиентов.
  4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН. Этот план показывает основной маршрут, которым нужно следовать, чтобы не промахнуться и прийти к главной цели. По сути, стратегический план отвечает на вопрос: какова основная блестящая идея, которая позволит в кратчайшие сроки привести существующее положение дел к желаемому. Эта часть админшкалы должна быть согласована с пунктом «Идеальная картина», который находится ниже.
  5. ПРОЕКТ. Сюда входит описание пункта стратегического плана. Например: Создание нового подразделения по сервисному обслуживанию. Описываем, каким образом это будет происходить.
  6. ПРОГРАММА. Это детальное описание со сроками и ответственными одного шага проекта. Если первые пять пунктов админшкалы разрабатываются высшим руководством (владелец, ген. директор, исполнительный директор), то пункт «Программа» выполняется начальниками соответствующих подразделений (или направлений).

    В действительности в любой компании существует 7 ключевых направлений (областей, функций; у нас они называются отделениями), от которых зависит успех группы: Административное отделение, отделение персонала (найм, адаптация, инспекция рабочих мест, исполнение приказов и т.п.), отделение мартетинга, рекламы и продаж, отделение бухгалтерии, производственное отделение (это единственная область, которая будет иметь специфику и отличаться от компании к компании), отделение качества и совершенствования сервиса (это отделение у нас отвечает за коррекцию качества продукции и работы персонала), отделение связей с общественностью, которое часто отсутствует во многих компаниях, но без которого весьма проблематично достичь глобального расширения. Именно отделение по связям с общественностью отвечает за создание хорошей молвы и репутации продукта компании, а также за создание дистрибьютерской сети. И программы мы пишем для каждой из этих областей. Эти семь направлений образуют ОРГАНИЗУЮЩУЮ СХЕМУ компании, которая отражает универсальный производственный цикл создания любого продукта.

    В моих компаниях существует такая оргсхема, которая позволяет упорядочить все должности и выполняемые ими функции, а также линии их подчинения и взаимодействия. Когда в компанию приходит новый сотрудник, то одно из первых действий, которое совершает менеджер по персоналу, - подводит человека к оргсхеме, которая висит в отделении персонала, и сотруднику показывают его положение на ней (в каком отделении его должность находится, какие функции выполняет, с кем находится во взаимодействии).

  7. Наиважнейшим пунктом административной шкалы является ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Это описание того, как будет выглядеть область или компания, когда достигнет своей цели. Это делается по тому же принципу, как рисуется эскиз дизайна дома или квартиры (стены будут покрыты бархатом, на полу паркет, светильник во всех углах, диван во всю стену и т.п.). Я вообще любой проект начинаю с создания идеальной картины, и админшкалу начинаю писать с идеальной картины. Это просто гениальный инструмент, который позволяет запланировать идеальное положение дел и, главное, УВИДЕТЬ ОТКЛОНЕНИЕ ОТ СУЩЕСТВУЮЩЕГО состояния. Например, в Вашей идеальной картине записано, что у вас собственный офис, супер-обученный в собственной внутренней академии персонал. Но на сегодняшний день вы арендуете офис, и у вас нет даже менеджера по персоналу, который бы занимался наймом продуктивных сотрудников и вопросами обучения персонала, и это делает сам генеральный директор, когда у него на это есть время. Соответственно, вы видите расхождение и понимаете, что вам необходимо вести финансовое планирование и откладывать в специально созданный строительный фонд энную сумму денег с дохода, а также осознать, что без хорошо выстроенного отделения персонала и обучения и без руководителя этого подразделения невозможно создать супер-обученный персонал.
  8. СТАТИСТИКИ (показатель количества чего-то по сравнению с более ранним периодом). Этот пункт админшкалы позволяет оценивать конкретные показатели деятельности, без которых любой проект может превратиться в прожект и любое планирование в имитацию бурной деятельности.

    В жизни и в бизнесе существуют такая аксиома: ТО, ЧТО НЕЛЬЗЯ ИЗМЕРИТЬ, НЕЛЬЗЯ ПРОВЕРИТЬ. Во многом проблема непродуктивности и эффективности персона и в целом компании связана с двумя вещами: 1) отсутствием знаний, как нанимать действительно продуктивный персонал; 2) как измерить результат каждого сотрудника и привязать его общему результату всей копании. Конечно, есть такие должности, как например, продавец, где статистика очевидна и легко привязывается к доходу: сумма денег от проданного товара / процент от общего дохода. Есть должности, где это кажется не столь простым делом. Например, менеджер по персоналу или юрист, или секретарь приемной, или дизайнер.

    Чтобы определить статистику для каждого сотрудника, надо сначала сформулировать конечный результат выполнения функций каждой должности, каждого подразделения и компании в целом. У нас это называется сформулировать ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ (ЦКП) – то, за что в конечном итоге работодатель будет просто счастлив платить высокую зарплату. И такой ЦКП МОЖНО сформулировать для ЛЮБОЙ должности. Приведу пример. В одной компании я с коллегами разрабатывала организующую схему. И одним из шагов этого процесса было определение ЦКП должностей. В компании был штатный юрист, который получал большую зарплату за выигранные в суде дела по выставленным этой компании претензиям. Более того, владелец считал, что этот юрист - его находка: он его переманил из компании, с которой судился и у которой суд проиграл благодаря этому юристу. Каково же было удивление и владельца, и самого юриста, когда был сформулирован его истинный ЦКП – отсутствие претензий со стороны клиентов и органов, а также ошибок в юридических документах. Это, кстати, соответствовало элементу идеальной картины – безупречная репутация компании в обществе и деловых кругах. Статистика для этого ЦКП так называемая перевернутая, стремящаяся к нулю: количество ошибок и претензий / к их отсутствию. И вот пример статистики для менеджера по персоналу. Его ЦКП в плане найма – нанятые продуктивные сотрудники, достигающие поставленных целей и производящие свои ЦКП. Статистика – количество нанятых и успешно прошедших испытательный срок сотрудников и производящих ЦКП / к количеству уволенных или не прошедших испытательный срок.

    Статистика также должна быть у каждого подразделения. Например, у отделения маркетинга, рекламы и продаж общая статистика - доход больше, чем расход +резервы.

    В моих компаниях у всех сотрудников и каждого отделения есть статистики и каждую неделю заполняются и сдаются графики статистик, которые показывают, растет показатель или падает. Мы используем период – одна неделя: в пятницу мы подводим итоги недели, я анализирую статистики, и мы расписываем шаги, как в следующую неделю эту статистику подрастить.

    На самом деле интересна не сама статистика (показатель, цифра), а разница между предыдущим и существующим периодом. Например, вчера было три клиента, сегодня – 5 клиентов (а план, по нашему «квота» - 10 клиентов). Разница в 2 клиента – это среднерастущая статистика (растет, но не слишком активно). Или: было 10 клиентов, стало 2, резкое падение статистики. И что с этим делать?

    Так вот ответом на вопрос, что делать с тем или иным ростом или падением показателей являются, так называемые ФОРМУЛЫ СОСТОЯНИЙ, которые мы применяем при анализе графиков статистик. Эти рост или падение, или неизменность, показывают, в каком состоянии находится деятельность. Существуют множество таких состояний, которые следуют одно за другим:

    1) Несуществование: статистика на нуле. Это бывает в начале деятельности или плохой работе, когда какой-либо положительный показатель устремляется к нулю.

    2) Опасность: был рост, а затем произошло резкое падение.

    3) Чрезвычайное положение: у статистики наметилась тенденция к падению (но не резко, как при Опасности) или когда статистика не меняется. А поскольку в природе ничего не бывает неизменным, то рано или поздно, если что-то не растет, оно начнет падать.

    Такую ситуацию мы наблюдаем сейчас в период кризиса, и на того, кто хорошо понимает, какие в точности шаги и в какой последовательности следует предпринять в этой ситуации, кризис повлияет в минимальной степени. Например, первый шаг этой формулы звучит так: ПРОДВИГАЙ. Это значит, что последнее, на чем следует экономить, это реклама и маркетинговые опросы (конечно, нужно избегать неэффективных и дорогостоящих видов рекламы, но усилить многократно недорогие и эффективные). Сегодня можно видеть, как этот принцип нарушается многими компаниями: рекламные и маркетинговые службы разгоняются, рекламные бюджеты резко сокращаются.

    Второй шаг формулы ЧП – измени основу ведения дел. Ведь почему-то компания попала в эту ситуацию (например, потому что «подсела» на кредиты и не создавала собственные избыточные средства или не занималась толком увеличением собственной базы клиентов, а довольствовалась 1-2 крупными корпоративными клиентами, которые без особых напрягов приносили приличный доход, но теперь сами в состоянии банкротства). И не определив и не изменив ошибочный принцип, который привел к ЧП, из этого состояния не выйдешь. Есть еще и другие шаги, которые необходимо последовательно выполнять, если статистика показывает, что область в состоянии ЧП.

    4) Следующее, после ЧП, состояние Нормы, когда статистике удается подняться с нулевого уровня и достичь нужного показателя и продолжать стабильно расти

    5) Затем идет очень хрупкое состояние Изобилия, на котором многие прокалываются, так как, не зная формулы, неправильно ее применяют и теряют заработанный доход.

    6) Могущество (это состояние Нормы на очень высоком уровне развития, когда у компании есть подушка безопасности и денег у нее многократно больше покрытия необходимых нужд). Примеров таких компаний в современном мире, к сожалению, не слишком много.

    И нашей компании после того, как проанализирован график статистик, определено состояние, каждый сотрудник и руководитель подразделения пишет БОЕВОЙ ПЛАН на неделю (а генеральный директор – на месяц), в котором пишется последовательность действий в соответствие с формулой состояния (в этом случае человек хорошо осознает, как действия будут важные, а какие не направлены на достижение поставленных целей). Кроме того, в боевом плане около каждого действия пишется результат, который должен быть достигнут после выполнения этого действия. Например, действие: внесение в базу данных информацию о постоянных клиентах. Результат – 50 внесенных контактов с описанием истории отношений.

  9. Последний пункт Административной шкалы и основа для того, чтобы любое планирование имело какой-то смысл – ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ (ЦКП). Ведь согласитесь, если мы предоставляем клиентам что-то действительно ценное для них, они не заплатят нам деньги. ЦКП должен быть сформулирован согласно основной цели и замысла. Например, если моя цель – помогать компаниям внедрять эффективную технологию управления и делать способных руководителей еще более способными управлять своими компании, - то ЦКП будет выглядеть так: довольные руководители компаний, которые получают успехи от применения технологии Административного НОУ-ХАУ и рекомендующие нашу компанию своим партнерам.

    Кроме того, ЦКП, как я уже говорила выше, прописаны для каждого сотрудника, чтобы можно было этому ЦКП назначить соответствующую статистику.

    И если кто-то из консультантов или сотрудников компании не вносит вклад в создании своего продукта и продукта всей компании, демонстрирует низкие статистики и не выполнение боевых планов, мы устраняем неоптимальные моменты, используя описанные выше и другие инструменты Административного ноу-хау.

Елена Великая – владелец и генеральный директор
консалтинговой компании «Креатор» (ХМАО),
Московской школы профессионального спикера,
Московского центра разговорного английского «ESL»;
бизнес-консультант ассоциации WISE.