Статьи, эссе, публикации

КАК НЕ СТАТЬ ХОМЯКОМ В КОЛЕСЕ: КОЛЕСО КРУТИШЬ, А ЭФФЕКТА НЕТ
(рецепт успешного бизнеса на основе технологии административного НОУ-ХАУ)

Елена Великая

Марат Саид-Галиев, владелец единственной в Москве частной школы «Эдельвейс», работа которой построена на технологии обучения и административной технологии Л.Рона Хаббарда. Марат делится своим успешным опытом использования технологии ЛРХ в образовательном бизнесе.

– Марат, почему ты решил создать именно такой бизнес, ведь образовательная деятельность – дело хлопотное и, с точки зрения больших денег, не всегда сверхприбыльное?

– На самом деле, любой бизнес – дело хлопотное и содержащее много рисков. Конечно, сфера образования – особая сфера, так как здесь речь идет об ответственности за качество обучения детей, за то, насколько они будут компетентны и готовы к реальной жизни. Формулы состояний работают для любого бизнеса и если их правильно применять, в любом деле можно достичь изобилия и могущества.
Решение открыть свою школу было абсолютно осознанным и связанно с тем, что у меня и у двух моих друзей были дети, достигшие школьного возраста, которых не хотелось отдавать в обычную школу. Мой сын вообще опережал некоторых своих сверстников в развитии, например, без какого бы то ни было нажима с моей стороны, он научился читать в 4 года. А еще он очень любил ходить в детский сад. У нас даже было своеобразным наказанием: будешь плохо себя вести - не пойдешь в сад. Но однажды в садике его стала «гасить» воспитательница: «Мы еще цифру «три» проходим, а он бежит вперед, другим мешает.» Я представил, что будет в обычной школе с ее подавляющими методами обучения.
К тому времени я уже был саентологом и знал о технологии обучения. Стал выяснять, есть ли в Москве школа, где используют технологию обучения. Узнал о Прикладном образовании и окончательно решил открыть свою школу.

– А с чего ты начал? Как запускал свой проект?

– Мы начинали втроем: я как директор и 2 заместителя. Один мой хороший знакомый дал мне для начала деятельности 1000 долларов. Тогда в конце 90-х на эти деньги я смог купить 5 парт, 10 стульев, и аренду. Что касается стратегии, на основе которой мы начали действовать, то она была очень проста. Мы применили одно данное ЛРХ: самый тупой план, приводимый в действие, лучше, чем бездействие; самая плохая оргполитика -лучше, чем ее отсутствие. То есть мы просто смело действовали. Помещение, например, я искал, физически обходя свой район и заглядывая в каждое нежилое помещение. В итоге районная управа, узнав о нашем проекте, выделила нам помещение.
Распространение и организация деятельности происходили таким образом: полдня я раздавал листовки, а вечером делал найм и занимался админом. У ЛРХ написано: «Сначала продвигайте, потом приготовьтесь предоставлять». На момент открытия у нас был один преподаватель математики, но в рекламе, которую мы распространяли, говорилось, что мы предлагаем все предметы. И удивительно то, что по этой первой рекламе позвонили сами преподаватели. Потом такого отклика не было. И когда пришли дети, в нашей школе были преподаватели по всем предметам.
Конечно, с первым наймом было много проблем: ведь по началу мы брали практически любого преподавателя, кто к нам приходил, если он просто заявлял о своем желании работать. Это приводило к большой текучке. Нас спасло то, что все трое прошли курсы: «Статус-1», «Статус-2». И мы начали сразу внедрять админ: написали административную шкалу, разработали оргсхему, поставили коммуникационный центр, внедрили статистики и финансовое планирование. Результаты не замедлили сказаться. Если в начале помещение у нас сначала было всего 60м2, через два месяца мы расширились до 170 м2, сейчас у нас 640 м2. И на сегодняшний день в школе работают 38 преподавателей и учится 260 студентов.

– А что именно из административной технологии помогло Вам решить проблему текучки кадров в большей степени?

– Да, действительно, тогда это была большая проблема: персонал за год сменился 2 раза. Но уже на второй год у нас появился отдел квалификации и своя внутренняя академия. Я прошел обучение по ошляпливанию и внедрению шляп. И именно это свело текучку к минимуму. Многие преподаватели на сегодняшний день работают по 5 лет. Академия решила огромное количество проблем. Я увидел, что любое падение статистки успешно решается с помощью креминга. Мы редко применяем этику. Я прочитал у ЛРХ, что количество этики прямо пропорционально количеству непонятых слов. Создаем списки слов по организации и коррекция, коррекция, коррекция. Это делает преподавателей по-настоящему компетентными и ответственными. В результате 20 % детей закачивают 2 класса за один год, успешно сдают экстерном экзамены и, главное, приобретают уверенность в применении полученных знаний.
Кроме того, академию мы используем не только для административного обучения, но и для переобучения преподавателей по их специальностям. Было обнаружено, что выпускники вузов, которые устраивались к нам на работу, не знали 70% школьной программы. Мы бились 3 года, обучая людей технологии, а результатов было мало. Я увидел, что если человек не компетентен, то он не сможет воспользоваться технологией. Так появилось обязательное правило: преподаватель с помощью технологии обучения должен сам изучить курс по предмету, который он будет преподавать. Я понял, что любой специальности можно обучить с нуля, и мы охотно стали брать молодых преподавателей.
На сегодняшний день наш подход к найму такой. Мы набираем широким потоком, затем обучаем и неспособные (то есть люди без мотивации) отсеиваются сами. Основной «затык» при найме – как я найму людей, если не могу платить им хорошую зарплату? Людям не надо платить, они должны сами зарабатывать для себя и компании. Это позволяет рассматривать сотрудников не как наемных работников, а как партнеров.

– Какие еще успешные действия помогают тебе эффективно управлять персоналом и расширять организацию?

– Я нашел шикарный инструмент – тетрадь Административного Ноу-Хау, или тетрадь МАНХ, которая есть у каждого члена Wise, но не каждый член Wise использует все возможности этой волшебной тетради. Однажды во время инспекции обнаружил не правильные масштабы статистик. Посадил всех работников в класс за изучение раздела по статистикам тетради МАНХ. Я обнаружил, что если нет обучения, то технология выветривается, так как во- первых есть естественная убыль персонала и во- вторых технологии и оргполитка, если их не поддерживать, имеют тенденцию теряться. ЛРХ в лекции «Что такое КВОЛ?» пишет, что «основная задача КВОЛА – поиск утерянной технологии». После проведения креминга по тетради МАНХ статистики поднялись на 30%.
Еще один наиважнейший инструмент управления персоналом и создания команды – собрание персонала. Он помогает поддерживать АРО с коллективом, и через собрания я «продаю» людям идеи (любой новый проект начинаю продвигать за полгода до его внедрения).
И еще у меня есть одно суперуспешное действие для повышение собственной эффективности как руководителя. Иногда у любого руководителя появляется ощущение, что он - хомяк в колесе. Колесо крутишь, а эффекта нет. Появляется ощущение, что приходиться прикладывать все больше усилий, а отдачи получается все меньше, КПД не растет. И внезапно появляется усталость и апатия. И когда я начинаю чувствовать, что для обычных действий затрачиваю много усилий, Я ИДУ УЧИТЬСЯ. Например, после прохождения мною «Шляпы студента» тренд изобилия в компании держался целый год, а затем зафиксировался на уровне новой нормы.

– Что бы ты посоветовал тем, кто только начинает внедрять административную технологию в своем бизнесе?

– Я вам скажу, к какому выводу я сам пришел, внедряя технологию: нужно делать именно так, как написано в технологии Хаббарда. Каждый раз, когда я что-то изменял, я проигрывал. И наоборот, когда делал как надо – выигрывал. И еще я понял, что очень важно на каждую специфичную ситуацию, которая возникает в вашем бизнесе, разработать успешный план решения (так называемую оргполитику), проверить её в действии и затем выпустить в виде приказа, чтобы сотрудники следовали ей в нужный момент и добивались успеха.

Интервью брала Елена Великая